Synthèse de la JQI – Partie 3/6

Toute entreprise existe au sein d’un écosystème en perpétuelle évolution. Dans un contexte complexe et dynamique, il est nécessaire de dépasser les acquis et les valeurs sûres pour rester en mesure de faire face à de nouveaux défis. Trouver la valeur différenciatrice, la ressource clef, la stratégie la plus adaptée sont des quêtes permanentes.

Cette vaste question a été abordée avec les participants en phase avec les interventions de la matinée sur l’axe de la dimension humaine.

Si l’individuation est un élément clef lorsque l’on considère la dimension humaine d’une organisation, on ne peut se limiter à l’étude des seuls profils, de ce qui fait leur force ou ce qui peut être amélioré. Les relations interpersonnelles, ces interactions entre chaque personne tant du point de vue qualitatif que quantitatif peuvent se révéler être de véritables leviers de synergies ou au contraire de véritables freins voire des dangers critiques pour le bon fonctionnement de l’organisme.

Les participants ont mis en avant l’éventail des compétences annexes du collaborateurs, des particularités de l’individu, au-delà de sa simple fiche de fonction. Ainsi, la richesse inexplorée la plus importante pour permettre encore d’améliorer la qualité en entreprise, son management semble être orientée vers « L’intelligence Multiple » notamment.

Avoir recours à des outils de profilage de type ou de trait par exemple peut permettre, par la compréhension de sa propre personnalité et de la personnalité des autres, de construire dans le court terme des relations constructives et efficaces. Cette compréhension du fonctionnement de soi et des autres peut devenir un facilitateur des interactions, de l’efficacité des relations et de la construction des relations de travail autour des projets de l’entreprise. Cela peut s’avérer un levier puissant pour renforcer la complémentarité des équipes.

D’autres enjeux ont aussi été discutés autour des compétences développées par les collaborateurs en dehors du cadre professionnel. Par exemple, des compétences managériales ou d’organisation d’évènements et d’activités développées dans le cadre de la gestion d’une association, de la créativité, des talents d’orateur, des compétences informatiques, multimédia, en communication ou d’autres passions pour lesquels les collaborateurs ont une forte appétence et qui pourraient être utiles à l’entreprise.

Le groupe a identifié le fait que l’adaptabilité des collaborateurs pendant la crise sanitaire dépendait souvent plus de ces compétences développées dans le cadre privé et mises à contribution naturellement pendant les pics de stress. Ce qui remet en cause le modèle établi de certaines organisations de recruter sur seule base des études et diplômes.

Si ces richesses inexplorées ne doivent pas être sous-estimées, elles doivent aussi et surtout faire l’objet de toutes les attentions. Des actions, des moyens, des ressources et de véritables processus doivent être mis en œuvre dès aujourd’hui pour les identifier, les catégoriser, les analyser voire les mesurer pour en faire de véritables éléments profitables, des forces et des opportunités pour l’entreprise de demain.

Si l’Humain est le véritable enjeu, peut-être devons-nous garder à l’esprit cette citation d’Antoine de Saint-Exupéry : « On ne voit bien qu’avec le cœur. L’essentiel est invisible pour les yeux. ».