Synthèse de la JQI – Partie 2/6

Solutions et points forts sur lesquels vous pouvez vous ancrer pour vos défis de demain ?

Le thème central des échanges a porté sur le facteur humain dans l’ensemble des approches de l’organisation (management au sens large, qualité, etc.).

Les participants ont mis en relief par des exemples la nécessité de communiquer, de former et d’accompagner le personnel afin qu’il comprenne et adhère au sens des changements proposés et qu’il en devienne acteur. La création de sens dans toute démarche est un si ce n’est l’axe majeur.

La formation et toute action de développement des connaissances et compétences est l’un des moyens les plus efficaces pour améliorer les capacités de l’entreprise bien sûr mais aussi pour apporter plus de sérénité aux personnes dans l’exercice de leurs missions, augmenter leur zone de confort en leur offrant plus de maîtrise sur des périmètres étendus.

L’autonomisation des personnes est un facteur d’amélioration. Cette autonomisation conduit à la responsabilisation du personnel mais aussi à sa satisfaction et donc sa plus grande implication au quotidien et dans les desseins de l’organisation.

Si l’application et l’usage de modèles organisationnels, de normes ou de cadres de référence est bénéfique, il convient cependant d’accepter de sortir du modèle afin de mettre en œuvre une organisation adaptée à la culture et aux valeurs de l’entreprise. Il faut distinguer guide et carcan.

Les changements et évolutions au sein d’une organisation doivent passer par une co-construction et une codécision au sein de l’organisme. Si l’individuation et l’autonomisation sont des enjeux pour l’entreprise, le travail collectif et la poursuite d’objectifs communs reste des composantes intrinsèques et l’essence même du travail. Ce sont d’ailleurs des conditions sine qua non d’inclusion au sein de l’entreprise mais également en considération des relations externes avec les clients (ou usagers, patients, etc.), les prestataires, les partenaires et l’écosystème étendu des parties prenantes.

Si la structuration, la formalisation et la documentation de l’organisation et de ses processus restent des passages incontournables pour la maîtrise de l’entreprise quelle qu’elle soit, c’est également une source de stabilité et un cadre nécessaire pour l’organisation d’aujourd’hui qui se prépare à demain. Lorsque ces facteurs sont conjugués à une volonté d’agilité, ces dimensions complémentaires constituent des fondations solides pour faire face aux défis et saisir les opportunités lorsqu’elles se présentent. Par exemple, en temps de crise comme celle de la COVID, il faut pouvoir basculer rapidement l’entreprise vers un autre mode d’organisation.

Enfin, ce n’est pas par hasard que la plupart des référentiels (normes, modèles, accréditations, …) intègrent des composantes de contrôles internes et externes (audits, évaluations, …). Comme le dit l’adage, « ce qui ne peut être mesuré ne peut être changé ». Ces mécaniques permettent d’avoir une vision claire de ce qui fonctionne, les points forts sur lesquels capitaliser et sont de véritables leviers d’amélioration pour identifier des axes de travail et des pistes de réflexion en face desquelles il faudra mettre des actions. Bien amenés, ces outils de feedback peuvent contribuer directement à aider le personnel et concourir à sa satisfaction, sa valorisation, ou encore son implication par une meilleure compréhension de l’impact et de la qualité de son travail.

Le fonctionnement de l’entreprise est un tout, fruit de la contribution de chacun.

Principales difficultés pour relever vos défis d’hier ?

Il est coutume de dire que ce qui n’a pas de passé n’a pas d’avenir. Il serait en effet illusoire de prendre maintenant des décisions pour demain sans tenir compte des expériences passées.

Si le succès ou du moins le bon déroulement d’un projet peut être le fruit d’une coïncidence heureuse, les plus grands enseignements sont souvent tirés des plus grands échecs, des erreurs qui marquent et illustres des lacunes, quelles qu’elles soient.

Ainsi le groupe a mis en évidence d’une voix presque unanime et spontanée que l’implication et le rôle de la gouvernance sont des facteurs importants dans la mise en œuvre d’une démarche de changement (management, qualité, projet, …). Paradoxalement, ces mêmes facteurs sont bien (trop) souvent minimisés.

Les évolutions et les changements incessants au sein des entreprises mais aussi dans leur environnement, leur contexte pour ne pas dire les contextes, déstabilisent l’organisation et le personnel et créent des déséquilibres lorsque les entités ne sont pas préparées, les postures fragiles voire inadaptées.

Sur le plan humain par exemple, même avec toutes les bonnes intentions, le passage d’une approche managériale directive à une approche plus participative et qui conduit à la responsabilisation des salariés, gêne parfois les salariés eux-mêmes qui ne souhaitent pas prendre ces responsabilités voire n’ont pas les ressources pour le faire.

Sur le plan organisationnel, la mise en place de méthodes et moyens d’évaluation, de mesure, et d’indicateurs est parfois très difficile dans certains secteurs d’activité (service, social, santé) pour des raisons historiques, culturelles, etc. Changer les modèles établis, les cultures, les mentalités, cela prend du temps.

Comme évoqué, le respect d’un cadre (normatif, légal, …) peut devenir un carcan au sein duquel l’organisation s’enferme et perd en agilité lorsque la gouvernance, les postures, l’implication, et d’autres facteurs ne sont pas en phase, lorsque ces risques ne sont pas identifiés et surtout gérés en amont.

Si ces réflexions sont génériques, elles n’en restent pas moins vraies pour bon nombre d’entreprise. Pour autant, les meilleurs enseignements se trouvent parfois peut-être même souvent dans les problématiques les plus spécifiques. Celles que seule l’organisation a connues et les apprentissages qu’elle en a tiré, bons ou mauvais d’ailleurs.

Gardons à l’esprit que l’histoire a tendance à se répéter et que s’il est concevable de commettre des erreurs, il faut éviter de faire plusieurs fois la même.